Stappenplan grote en middelgrote bedrijven met een afdeling human resources

Ingewikkelde teksten en onhelder geformuleerde criteria kunnen gemakkelijk tot verschillende interpretatie van beloningsmaatstaven en daardoor in de organisatie uiteenlopende beloningspraktijken leiden. Daarmee ontstaat een risico op ongerechtvaardigde beloningsverschillen.

Nieuwe gebruikers - collega’s, werknemers en leidinggevenden, ondernemingsraadsleden - kunnen helpen door met enige regelmaat een frisse blik over het beloningsbeleid op papier te laten gaan: begrijpt iedereen nog wat er staat? Op deze manier is er ook van tijd tot tijd een check of het beloningsbeleid nog actueel en coherent is.

Als te beknopt is vastgelegd welke betaalde én onbetaalde werkervaring, in de eigen organisatie en elders, relevant is voor de functie kan willekeur insluipen bij de inschaling. Te lage inschaling bij aanstelling kan tot langdurige beloningsachterstand leiden. Standaard deeltijdse ervaringsjaren omrekenen naar (minder) voltijdse ervaringsjaren brengt risico’s mee. Een deel van relevante ervaring niet meetellen om de nieuwe medewerker niet te hoeven plaatsen in het schaalmaximum, en zo de nieuwe collega groeiperspectief te geven, kan leiden tot onderscheid met collega’s met gelijke werkervaring die wel op het schaalmaximum zitten. Transparantie en uniformiteit in toepassing van de criteria is nodig om (een te veel voorkomende) onjuiste (te lage of te hoge) inschaling te kunnen voorkomen.
Afgaan op het laatstverdiende salaris bij aanstelling is geen neutrale maatstaf. In de in 2020 vernieuwde NVP-Sollicitatiecode (PDF) is opgenomen dat geen salarisstrook van de huidige of voorgaande werkgever wordt verlangd.

Bij een neutraal en helder geformuleerd beloningsbeleid behoort neutraliteit in toekenning van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zoals bovenwettelijke vakantiedagen, pensioen, vergoedingsregelingen, toelagen en toeslagen. Het principe van gelijke beloning moet bij elk beloningselement geborgd zijn. Uit recent onderzoek naar sectoren en bedrijven bleek dat beloningsverschil in kan sluipen bij het in stand houden van een toeslag of vergoedingsregeling terwijl de reden daarvoor vervallen is. Bijvoorbeeld een onregelmatigheidstoeslag terwijl structureel niet meer onregelmatig gewerkt wordt door betrokkene. Een arbeidsmarkttoeslag terwijl er geen arbeidsmarktkrapte voor de betreffende functie meer is. Een diplomatoeslag voor een diploma dat voor de functievervulling niet (meer) relevant is. Of voortduring van een kostenvergoeding terwijl de kosten niet meer gemaakt worden. Ook bij het afboeken van (boven)wettelijke vakantiedagen kunnen verschillen insluipen.

Het is daarom zaak om bijvoorbeeld jaarlijks na te gaan of alle niet met het functieloon verband houdende beloningselementen nog op orde zijn in de praktijk en op dezelfde wijze gelden voor mannen en vrouwen in vergelijkbare functies en omstandigheden. Uitkomsten worden teruggekoppeld naar alle relevante stakeholders in de organisatie.

Direct onderscheid op grond van geslacht is alleen toegestaan bij in de wet genoemde uitzonderingen. Onderscheid op grond van zwangerschap, bevalling en moederschap, inclusief borstvoeding en kolven, wordt tot direct onderscheid gerekend net als afwezigheid wegens zwangerschap of bevalling, zo is in jurisprudentie vast komen te staan. Ook medewerksters die met zwangerschapsverlof zijn, moeten in aanmerking komen voor periodieke salarisgroei. In hun loon of uitkering moeten de toeslagen verdisconteerd zijn. Zij mogen niet zonder meer overgeslagen worden bij het toekennen van een kerstgratificatie, een bonus of andere vormen van prestatiebeloning. Afwezigheid wegens zwangerschaps- en bevallingsverlof mag niet afgetrokken worden van werkervaring die vereist is voor doorgroei uit aanloopschalen of promotie. Zonder meer stopzetten van bepaalde toeslagen, vergoedingsregelingen of voorzieningen, zoals het ter beschikking stellen van een leaseauto, telefoon of tablet, hoort niet aan de orde te zijn.

Aanbevolen wordt regelmatig te evalueren of aanvulling dan wel explicitering in het personeelshandboek noodzakelijk is.

Leidinggevenden voeren het op papier vastgelegde beloningsbeleid uit. Zij moeten inzicht hebben in het verschil tussen neutrale en niet-neutrale beloningsmaatstaven en zich bewust zijn van de risico’s op beloningsonderscheid als ze niet-neutrale maatstaven toepassen. Zij moeten ook kennis hebben van alternatieven die geen risico met zich mee brengen. Daarom is het raadzaam om (nieuwe) leidinggevenden van adequate informatie en training te voorzien. Recente beloningsonderzoeken bieden voldoende trainingsmateriaal.

Als in uw organisatie leidinggevenden meer beleidsruimte krijgen bij beoordeling en beloning is kennis en bewustzijn van risico op willekeur extra belangrijk. Gedacht kan worden aan jaarlijkse opfrisbijeenkomsten om de resultaten te bespreken van een periodieke analyse van de data uit eigen organisatie.

Meten is weten, zo bevestigt menig best practice. Zorg, samen met de leidinggevenden, ervoor dat de personeelsdossiers op orde zijn en bijgehouden worden en dat de motivatie voor de verschillende beloningsbeslissingen goed gedocumenteerd is. Dan gaat het om de reden voor het startsalaris, salarisgaranties, incidentele beloningen, beoordelingsscores en dergelijke.
Monitor en analyseer de beloningspraktijken in de eigen organisatie op sekseverschillen. Koppel de resultaten van de analyse terug naar het management, de leidinggevenden en de ondernemingsraad. Adviseer zo nodig om maatregelen te nemen of om eerst een verdiepingsslag te maken, eventueel met hulp van buitenaf. Overleg met betrokkenen of de resultaten geschikt zijn om op te nemen in een sociaal jaarverslag.

Als werknemers de ruimte hebben om (gedeeltelijk) een eigen arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen, is het zaak om te voldoen aan het uitgangspunt van gelijke beloning. Dat wil zeggen dat het een transparant systeem is met pakketten die in beginsel van gelijke waarde zijn en dat alle betrokken werknemers m/v in vergelijkbare functiecategorieën er gebruik van kunnen maken.

Dat het systeem op papier aan genoemde voorwaarden moet voldoen, is evident. Het verdient daarnaast aanbeveling te monitoren en te analyseren of sommige categorieën werknemers meer gebruik maken van bepaalde pakketten dan andere en wat de redenen daarvoor zijn. Op zichzelf hoeft het niet ongerechtvaardigd te zijn als bijvoorbeeld jongere vrouwelijke werknemers tijd kopen en jongere mannelijke werknemers tijd verkopen. Echter, als leidinggevenden en/of collega’s de omgekeerde keus van werknemers actief ontmoedigen, kan er reden zijn om actie te ondernemen.

Het lijkt een open deur: de wereld van het werk verandert snel. Zorg ervoor dat functiebeschrijvingen regelmatig, ten minste om de paar jaar, tegen het licht worden gehouden. Een fusie, overname of reorganisatie kan een uitgelezen moment zijn om functiebeschrijvingen door te lichten. Het kan noodzakelijk zijn om sommige functies opnieuw te beschrijven en te waarderen. Valkuilen hierbij zijn dat door veelal mannen vervulde functies opnieuw gewaardeerd worden en door veelal vrouwen vervulde functies niet (of omgekeerd). Andere risico’s treden op als alleen voor nieuwe werknemers functieherwaardering en hogere inschaling plaatsvindt, terwijl zittende collega’s in de praktijk dezelfde functie vervullen en in de lagere schaal blijven zitten.

Als herwaardering van een functie plaatsing in een lagere functieschaal tot gevolg heeft, is waakzaamheid geboden. Zittende functiehouders zullen het oude salarisniveau houden, terwijl een nieuwe collega op de lagere schaal geplaatst wordt. Op zichzelf is een beloningsverschil dat hieruit voortkomt te rechtvaardigen, mits het goed verwoord en gedocumenteerd wordt in de personeelsdossiers. De zittende werknemers krijgen dan het lagere nieuwe loon plus een persoonlijke toeslag, waarmee hun rechtszekerheid geborgd is. Als deze situatie zich voordoet bij introductie van een nieuw functiewaarderingssysteem of samengaan van organisaties is in de meeste gevallen een sociaal plan met deze strekking afgesproken. Ook dan is vastlegging in personeelsdossiers raadzaam.

Om consequenties voor werknemers bij fusies en reorganisaties te verzachten, worden vaak afspraken gemaakt over salarisgaranties en eventuele toeslagen bij herplaatsingen, al dan niet in een sociaal plan. Als hierbij geen oog is voor niet-neutrale maatstaven kunnen risico’s optreden op beloningsonderscheid met nieuwe collega’s in dezelfde functie. De vorm van de salarisgarantie of de toeslag is belangrijk. Is die persoonlijk? Is die tijdelijk of wordt die uitgefaseerd met algemene salarisstijgingen? Is een en ander goed vastgelegd en gemotiveerd in het personeelsdossier? Zijn er afspraken gemaakt over monitoring en evaluatie?
Bij de onderhandeling over en uitvoering van een sociaal plan dient er altijd aandacht te zijn voor de vraag hoe rechtszekerheid en het gelijke behandelingsperspectief met elkaar te verenigen zijn. Bij twijfel kan extern advies ingeroepen worden.

Moderne functiewaarderingssystemen zijn in principe sekseneutraal. Maar het kan geen kwaad om u en de andere stakeholders dat nog eens te laten uitleggen als uw organisatie of branche de aanschaf van een nieuw systeem overweegt. Niet alleen het systeem moet sekseneutraal zijn maar ook de toepassing en de uitrol in de organisatie(s).
Hierbij gaat het om vragen of er voldoende overwegend door mannen uitgeoefende functies bij de referentiefuncties op elk niveau zitten en of dat ook geldt voor de ‘vrouwenfuncties’? Als dat niet kan vanwege de aard van het bedrijf of bedrijfstak of niet het geval is, hoe is er dan een mouw aan te passen die genderneutraliteit waarborgt? Hoe kan ervoor gezorgd worden dat alle functiebeschrijvingen in de organisatie alle aspecten en competenties op dezelfde manier omschrijven? Zijn de functiehouders m/v er bij betrokken? Hoe verhoudt de beschrijving zich tot toeslagen in de cao, vindt er geen dubbele waardering/betaling van sommige verzwarende elementen plaats? Met alle antwoorden en alle betrokken stakeholders kunt u vervolgens wellicht een mooi publicitair moment organiseren. Zie recente voorbeelden.
Onder punt 8 'Zijn de functiebeschrijvingen nog actueel?' is al aandacht gevraagd voor de overgangsproblematiek voor zittende en nieuwe werknemers.

Deeltijders altijd pro rata?

Voor een deeltijdse aanstelling ligt een deeltijdsfunctieloon voor de hand. Zo worden deeltijders naar rato beloond en krijgen voltijders en deeltijders voor elk gewerkt uur hetzelfde loon. Bij vergoedingsregelingen kan de pro rata-benadering echter tot ongerechtvaardigd onderscheid leiden. Als een deeltijder op evenveel dagen reist als de voltijder, dan moet de reiskostenvergoeding gelijk zijn (en juist niet naar rato). Dan moet er eenzelfde relatie bestaan tussen de werkelijk gemaakte kosten en de vergoeding. Ook bij deelname aan verplichte cursussen en vergoeding aan ondernemingsraadsleden in tijd of betaling van extra uren is waakzaamheid geboden.
Als er onderscheid gemaakt wordt tussen voltijders en deeltijders bestaat een vermoeden van indirect onderscheid. Daarvoor moet dan een objectieve rechtvaardigingsgrond bestaan. Dat is ook een kwestie van goed formuleren in het personeelshandboek: als het doorlopen van de treden in een salarisschaal gekoppeld is aan aantal dienstjaren dan ligt pro rata niet voor de hand want een dienstjaar is voor een voltijder en een deeltijder even lang. Als het gaat om voor de functie relevante ervaring kan in sommige gevallen wellicht voldoende objectief vastgesteld worden welke aantallen noodzakelijk en relevant zijn, die een pro rata-benadering legitimeren. Voorbeelden zijn vlieguren, waar op de pagina Uitspraken een zaak van is opgenomen. Qua ervaring zal een jaar van een voltijder en van een collega met een grote deeltijdbaan elkaar echter in de praktijk niet ontlopen.

Bij krapte op de arbeidsmarkt bestaat de mogelijkheid om met een arbeidsmarkttoeslag een aantrekkelijke werkgever te zijn. Dat is in principe toegestaan onder de gelijke behandelingswetgeving maar er zijn valkuilen. De belangrijkste valkuil is willekeur. De organisatie moet functies aanwijzen waarvoor krapte bestaat en vervolgens periodiek nagaan of de situatie op de arbeidsmarkt gewijzigd is. De uitkomsten hiervan moeten gedocumenteerd; pas dan is de krapte aantoonbaar. Zo’n toeslag moet als tijdelijke toeslag verstrekt worden (met motivatie in het personeelsdossier) en dus niet in de vorm van hogere inschaling of extra periodieken. Omdat het om de functie gaat, moeten collega’s met dezelfde functie die al langer in dienst zijn eenzelfde toeslag krijgen als de nieuw geworven werknemer. In de onderzoeken van het College voor de Rechten van de Mens staan allerlei voorbeelden.